¿Cuál es tu moat?

Estamos viviendo una época de transformación económica radical: modelos de negocio, soluciones, servicios o productos. Todo está cambiando, también las profesiones.

cual es tu moat

Vemos cómo casi todo se está volviendo más fácil de conseguir, más fácil de resolver, más rápido, más barato.

En otras palabras; profesiones completas se están comoditizando, se están volviendo productos fáciles de conseguir, instantáneos y de bajo coste (baratos).

Las tecnologías necesarias para poner a funcionar una empresa, por muy sofisticadas que sean, ya han entrado en esta comoditización. El capital es abundante gracias a nuestros amigos de los Bancos Centrales, aunque su asignación sigue sin ser eficiente. Capital financiero, capital tecnológico… y ¿el capital humano?

Los dos primeros (financiero y tecnológico) se han vuelto una commodity con las 3 características que acabamos de ver (fácil, instantáneo, barato), pero ¿nuestro capital intelectual?, ¿nuestro know-how?, ¿nuestras destrezas?

El capital humano también se está comoditizando, pero solo hasta cierto punto. Hay una parte, el conocimiento tácito o implícito, que no se puede automatizar; los denominados soft skills, aquello de donde nace la creatividad y lo espontáneo. El problema es que casi todo el mundo se está obsesionando con conseguir ser buenas máquinas (automatizar lo que hacen), algo en lo que somos muy malos, cuando deberíamos estar intentando desarrollar aquello que es más humano. Y esto es así por una sencilla razón; lo primero es fácil, lo segundo no.

Algunos ejemplos del campo financiero para bajarlo a la tierra que me vienen a la cabeza:

  • reconocer patrones de activos cotizados con un algoritmo de machine learning en una caja negra en lugar de picar dato y conectar información diversa
  • seguir hablando de inversión indexada en lugar de encontrar valor que mejore lo que estos ya dan
  • automatizar emails, automatizar tweets, automatizar publicaciones, automatizar posts, en lugar de crear reflexiones que busquen significado con resultados de largo plazo

De la misma manera que tú quieres un producto bueno, barato y lo quieres ahora (y si puedes no pagas), los demás (personas y empresas) quieren lo mismo de ti, de tu servicio, de tu trabajo.

Todo esto tiene una interconexión total con la economía de lo intangible, que es la que nos ha permitido acceder a conocimiento, soluciones y oportunidades antes inimaginables, pero también es la que nos exige desarrollar ciertas ventajas competitivas que comentaremos más adelante. En la era de lo intangible necesitamos perspectiva, capacidad para conectar categorías diferentes de conocimiento (connecting dots), pensamiento analógico más que literal, pensamiento creativo más que finalista. En definitiva, necesitamos trabajar lo cualitativo en diferentes niveles.

En el plano financiero, lo financiero, necesitamos desarrollar determinadas destrezas, conocimiento tácito, determinadas ventajas, pero a la vez necesitamos que esas ventajas competitivas perduren en el tiempo para seguir creando valor. El valor se genera a través de la innovación, este proceso innovador ofrece a su generador una ventaja competitiva, pero esta puede ser copiada por otros y hacerla desaparecer para el originador; la manera de ralentizar este proceso o directamente hacerlo muy complicado, es lo que se denomina moat (concepto más amplio que «barrera de entrada», que es un tipo de moat). La traducción literal de moat es «foso«, de los fosos defensivos de las ciudades amuralladas de la edad media, para evitar ser asaltados, y es un concepto muy usado en la metodología de inversión en valor (value investing).

A nivel de conocimiento personal, lo que hemos denominado «capital humano», necesitamos innovar o trabajar para conseguirlo, pero también necesitamos cierto moat; ventajas competitivas personales que además sean difíciles de conseguir, copiar o automatizar.

Ventaja competitiva -> generación de valor

Moat -> no comoditización

Porque lo que es fácil de conseguir, se vuelve commodity. Recuerda; fácil, instantáneo, barato.

Vamos a ver una clasificación de moats, para ello me he basado en la síntesis que hace Jerry Neumman en su blog “Reaction Wheel”, clasificaciones hay muchas pero esta sintetiza muchos trabajos y es muy esclarecedora.

Podemos clasificar en cuatro tipos generales los moats de nuestro conocimiento, que además son muy parecidas a las cuatro características principales de la economía de lo intangible:

            – Privilegio

            – Conocimiento especial

            – Escala

            – Costes de cambio

Moat 1: Privilegio

Es la barrera más simple de todas. Se trata de una ventaja garantizada por un privilegio, por ejemplo, un sector regulado por ley, disponer de recursos estratégicos (por ejemplo un manantial de agua), contratos exclusivos a largo plazo que eliminen competencia o disponer de ciertas licencias de carácter limitado.

Los monopolios concedidos por una autoridad pública son la manera más tradicional de proteger ciertos intereses, puede ser porque estamos hablando de recursos estratégicos (por ejemplo minas o autopistas), porque interesa dar un trato de favor a las empresas locales, porque interesa tener mayor control por sus repercusiones a nivel social…

Lo más interesante aquí es la segunda parte, el control de recursos escasos. El ejemplo clásico son ubicaciones de ciertas materias primas (por ejemplo una mina o productos de consumo que solo se pueden plantar en una zona por sus recursos hídricos) o contratos a largo plazo (por ejemplo la gestión de infraestructuras como las autopistas o aeropuertos).

Lo interesante aquí es el control de los recursos intangibles; sobretodo el talento y los datos estructurados. Son activos, de naturaleza intangible, pero son los recursos estratégicos más escasos de la nueva economía que nos toca vivir.

El talento: una persona resolutiva, con ideas, con capacidad creativa para resolver problemas es lo más valioso de una empresa. Eso no solo no ha cambiado, sino que cada vez es más importante porque los problemas que hay que resolver son cada vez mas complejos, son problemas de naturaleza «no física». Esto está relacionado con el conocimiento tácito que veremos en el siguiente punto.

Datos estructurados: hace unos días salió una noticia sobre cómo varias empresas en Estados Unidos están escaneando millones de fotos de la red para identificar a las personas y utilizar esos datos (China lo hace a nivel estatal) con un 75% de precisión por el momento. En concreto una de esas empresas tiene una base de datos siete veces más grande que la del FBI. Esto es un ejemplo de supermegamoat basado en un privilegio que procede del control de recursos estratégicos, los datos personales de los ciudadanos.

Esquema de este moat:

1.1. Favoritismo

1.1.1. Ley pública (políticas): patentes, tarifas, regulación, licencias y estándares

1.1.2. Ley privada: monopolios legales

1.2. Control de recursos escasos

1.2.1. Propiedad: tierras, materias primas

1.2.2. Contratos: con propietarios, proveedores, clientes o empleados (de no competencia)

Moat 2: Conocimiento especial

Llegamos a la parte más importante y crítica, al cruce que define el valor de lo que haces, de lo que generas. Recuerda; todo lo automatizable se automatizará, lo copiable se copiará, más barato, más rápido. El conocimiento especial ni se puede automatizar, ni importa que sea más barato y nunca se obtiene de manera instantánea. Los datos corren por el globo terráqueo en microsegundos, las personas no.

El primer tipo de moat es un clásico, el secreto industrial, que podemos definir como «conocimiento cerrado«. Esto va más allá de la patente, porque la patente te la pueden copiar técnicamente y si lo hace uno grande paga la multa y te compra. El secreto industrial es que ese desarrollo basado en conocimiento, el que sea, no sale del lugar de donde se creó y es imposible copiarlo.

En muchas ocasiones el valor del conocimiento cerrado no está reflejado en el mercado y no se sabe muy bien si realmente genera valor, un ejemplo de esto es el algoritmo de Google (PageRank) para clasificar por relevancia la información en internet; al principio intentaron venderlo a otras empresas y nadie la quiso. Nadie. El conocimiento cerrado adquiere relevancia cuando el mercado lo reconoce, pero lo interesante aquí es mantenerlo cerrado; no te pueden copiar y tu desarrollo es necesario, tienen que pasar por ti.

El segundo tipo de moat es, bajo mi punto de vista, el más importante de todos en la economía de lo intangible del siglo XXI, el nuevo paradigma económico que nos toca vivir; el conocimiento tácito o conocimiento implícito, aquel que se adquiere en la práctica, en la experiencia, pero que ni se puede aprender estudiando ni está escrito en ningún sitio, solo emerge en el acto de trabajar.

El concepto fue acuñado y desarrollado por el filósofo y economista Michael Polanyi en los años sesenta, plasmado en su obra de 1969 «Conociendo y siendo». Lo explica como un «proceso» y no como «una forma de conocimiento», algo que nos recuerda a la filosofía del proceso de Whitehead, la importancia de la acción como contrapeso de la abstracción, de la racionalidad absoluta que lo empaña todo y hace perder el significado en detrimento de lo literal.

Se trata de un conocimiento informal que se desarrolla a través de hábitos dentro de una cultura organizativa concreta y que no se pueden plasmar en una página o un código, solo aparecen cuando un ecosistema de diferentes aspectos (personas con talento, lugar de trabajo, filosofía, organización, producto…), si falla una de esas partes el conocimiento tácito no se da. Y eso no se puede copiar.

El conocimiento tácito es el que se desarrolla en el seno de cualquier empresa, pero también el que desarrolla un freelance desde su casa, aunque aquí es más difícil, porque para que sea moat necesitará una red de contactos, un ecosistema de personas con los que poder compartir y seguir adquiriendo conocimiento para crear uno nuevo. Para que emerja más conocimiento tácito necesitamos ecosistema, del tipo que sea.

Esquema de este moat:

2.1. Conocimiento cerrado: Secreto industrial

2.2. Conocimiento tácito: experiencia, procesos de trabajo, habilidades especiales, cultura de trabajo

Moat 3: Escala

Llegamos al Moat que todo emprendedor quiere, y lo quiere ya. Para llegar alcanzar este se necesita haber desarrollado los moats previos atravesando un periodo orgánico de desarrollo (tiempo, años) o chupar money de un Venture o gran corporación. Es muy difícil escalar un negocio, en el primer caso (no tienes un socio capitalista potente) hay un salto en un momento determinado que necesita de músculo financiero y/o la propia cultura de trabajo (conocimiento tácito) se tiene que cambiar tanto para escalar que se desnaturaliza y/o no se puede seguir. En el segundo caso, por mucho dinero que enchufen a un proyecto, si no ha desarrollado conocimiento especial, el tránsito necesario, nunca escalará. Por eso el mercado está lleno de zombis con dinero.

Hablamos por supuesto de la escala, escalar un negocio / idea / proyecto.

Existen tres maneras de escalar un negocio:

1) Incrementando el valor unitario. Esto se consigue aumentando el número de usuarios/clientes de manera no lineal (exponencial), y se consigue a través de efectos red y ecosistemas basados en comunidades. Cada nuevo cliente que entra en el negocio aumenta el valor de nuestro proyecto de manera neta. Se crea valor en cada nueva entrada, porque los costes iniciales son hundidos, pero una vez superada esa barrera comenzamos a escalar.

El mundo digital va de negocios basados en volumen; el grande se lo va comiendo todo, el primero que comience a escalar se queda casi todo el mercado. No hay término medio. Ejemplos los puedes ver en todos los mercados, si no detenemos en el financiero también; es lo que va a ocurrir con todas las nuevas Fintech, en cada mercado quedará una (el líder, el que ha alcanzado este moat), un segundo que es la alternativa y después la nada.

Existe cierta obsesión con este punto; la línea directa es meter dinero e ir al mercado a lo bestia. Esto funciona pocas veces. Luego los bancos et al se quedan con los zombis. La línea de largo plazo es desarrollar el moat previo; un conocimiento especial de manera orgánica, con talento y que, cuando llegue el caso, ya escalará. Para ello hay que desarrollar ecosistemas.

El problema es que el dinero (capital financiero), abundante por el nuevo paradigma, es como la información; exige resultado inmediato.

Adiós moat.

Aquí es interesante analizar los relatos que tenemos de emprendimiento; estamos en la primera generación de emprendedores que en realidad no emprenden. Sueldo, horario, cero riesgo. Premios. Y lo que nos llega es el 0,1% que ha triunfado y el riesgo lo asume el grande, el socio capitalista, que tiene un moat de escala y privilegios enorme.

2) La segunda manera de conseguir escala es reduciendo el coste unitario del negocio; más volumen menos coste de producción.

Esto está relacionado con el punto anterior, se comienzan a dar economías de escala, que es diferente de «efecto red». Las economías de escala se dan cuando se pueden utilizar los mismos recursos para diferentes usos, por ejemplo, cuando desarrollamos otras soluciones, pero podemos utilizar a nuestro CTO y el responsable de propuestas para ello, y los efectos red vienen del lado de la venta.

Los modelos de negocio son de suyo intangibles, y a diferencia de las empresas tradicionales de bienes físicos, aquí tenemos un porcentaje enorme de costes que son hundidos (costes fijos), que no se pueden distribuir entre las unidades producidas (costes variables). Las economías de escala se dan cuando conseguimos que esos costes fijos (personal clave, talento, herramientas de análisis, data, costes de marketing y comunicación, investigación y desarrollo) se puedan para más cosas de las inicialmente planteadas.

3) Mejoras en la precisión

Esto es lo que algunos denominan «variance reduction», que es un concepto totalmente estadístico. Cuantos más datos y más experiencia tenemos, mayor poder de precisión tenemos y en mejores condiciones nos vamos a enfrentar a la incertidumbre y lo aleatorio.

Estos permiten mejorar las previsiones en el coste de capital y retornos sobre líneas de negocio que estemos abriendo o sobre pivotaciones que estemos realizando, lo que llevará a que la empresa/proyecto/personas que estén detrás se abran a la experimentación.

En otras palabras, mayor predisposición a abrirse a la incertidumbre porque se está en mejores condiciones, lo que hace que se cree más valor y el moat de escala se refuerce.

Por un lado, tenemos herramientas como el Método de Montecarlo, que con números aleatorios nos permite acotar la aleatoriedad futura, pero el punto fundamental de este moat es que, mediante la experiencia acumulada se mejoran esas previsiones, en el fondo el método bayesiano de aplicar el sesgo del conocimiento tácito. Algo que hace Nate Silver en sus predicciones con FiveThirtyEight.

Se produce una escala cuando podemos mejorar nuestra precisión debido a todo lo anterior.

Visto de otro modo: la organización (o tu) aprenden a equivocarse menos.

Esquema de este moat:

3.1. Incrementar el valor por unidad

3.1.1. Efectos red: usuarios, plataformas, comunidades

3.2. Reducir el coste unitario

3.2.1. Costes hundidos: economías de escala

3.2.2. Publicidad/marketing/comunicación

3.2.3. Descuentos en compras por volumen

3.3. Mejora de la precisión (variance reduction)

3.3.1. Coste del capital

3.3.2. Rentabilidad (TIR)

3.3.3. Voluntad para experimentar

Moat 4: Costes de cambio

Para que se den costes de cambio se tiene que haber creado, al menos de manera informal, un ecosistema. En muchas ocasiones no cambias de producto o servicio por otro mejor o más barato, porque supone tener que mover otros servicios asociados (todos los productos físicos giran hacia ecosistemas para mantenerte cautivo, desde telefonía hasta automóviles), o porque tienes que volver a aprender otro servicio nuevo (un software por ejemplo) o una mezcla de todo. Esto sucede también en los modelos financieros, ya sean de producto o de servicio. Sacar el dinero de tu banco para invertirlo en fondos en otro sitio ya tiene un coste del cambio alto; tienes que saber cómo funciona el otro servicio, su plataforma, etc.

Hay otro coste de cambio que es el de intraempresa, dependiendo de la cultura de la misma y cómo de interconectado esté todo, resulta difícil que nuevos entrantes en el negocio se hagan con su ventaja competitiva.

Resumiendo; el coste de cambio supone un coste de aprendizaje (tiempo), un coste de cambiar las rutinas de trabajo (cultura empresa) y un coste de buscar otra alternativa (ecosistema).

Cuanto más cohesionado e interconectado este el servicio con otras soluciones, cultura de la empresa, filosofía de la organización, valor de marca… más fuerte es el moat.

La fortaleza de un ecosistema empresarial, con un entorno que permita construir vínculos fuertes (externos o internos) es un método muy potente para mantener la ventaja competitiva en la economía actual, muy volátil y cambiante. Los nuevos competidores necesitarán ofrecer un servicio con un valor que multiplique el existente, porque el ecosistema de este último, en si, aporta un valor enorme a un cliente que necesita vínculos y pertenencia.

Esquema de de este moat:

4.1. Intraempresa

4.1.1. Modelo de innovación del negocio

4.1.2. Cadena de valor de la innovación

4.1.3. Disrupción

4.1.4. Cultura empresarial

4.2. Ecosistema

4.2.1. Costes de cambio

4.2.2. Marca

4.2.3. Activos complementarios

4.3. Social

4.3.1. Tradicional

4.3.2. Cultural

4.3.3. Nacionalista

4.3.4. Religioso

4.3.5. Moral

La gran reflexión

La pregunta ahora es ¿cuál es mi moat?, lo que estoy haciendo ¿tiene alguno?, ¿mi producto / servicio está activo porque era fácil y accesible?, ¿porque he podido copiar? o por el contrario, ¿lo he creado yo?

¿Qué tipo de moats puede adquirir un profesional financiero independiente o una pequeña firma? That’s the question my friend.

1. Privilegios

Aquí solo podemos, de manera realista, tener la posesión de ciertos recursos escasos (1.2.2.). Cierta información trabajada, datos trabajados durante largo tiempo que hemos convertido en una «recurso intangible».

2. Conocimiento especial

Este es el moat donde podemos centrarnos más, en concreto el conocimiento tácito, de cualquier tipo. Este es el aspecto que no es programable, automatizable y que no se puede mover ahora, instantáneo ni barato.

El conocimiento táctico en el mundo financiero requiere de experiencia, riesgo y experimentación. Un camino que, si se pueden permitir los pequeños, pero no los grandes por la exigencia de resultados inmediatos. El problema es que es un camino largo, difícil, ingrato, incierto. Pero es el camino más asequible y claro para la pequeña empresa, el profesional o el grupo de profesionales que colaboran funcionando por proyectos.

3. Escala

Este moat solo se puede adquirir con musculo, money. De manera orgánica también se puede, pero son casos especiales. llega un momento que la escala cambia y hay que dar un salto, no es lineal. Además, cuando comienzas a escalar te empiezas a topar con competencia que es mucho más grande, más barata, más rápida. Quizá el producto no sea tan bueno, pero en la escala eso es secundario.

4. Costes de cambio

El paso siguiente a adquirir un conocimiento especial, en concreto un conocimiento tácito, es construir algo más grande, que trascienda al conocimiento especial, desarrollando un ecosistema, una cultura y una filosofía con unos valores. Al igual que el conocimiento tácito, lleva tiempo y no es fácil, pero es el moat natural para la nueva economía. Requiere una apertura de mente, colaborar, abrirse a otras disciplinas, compartir, abrir.

Para finalizar, no estoy diciendo que no se automatice lo que se pueda, se digitalice, se trabaje con otros serivicos comoditizados… al quid de la cuestión es que, en todo ese flujo de trabajo y soluciones, tienes que tener algo de moat, tiene que haber una parte que lo tenga, para conservar tu ventaja competitiva y sigas aportando valor (y ganar dinero con ello).

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Acepto la política de privacidad *