“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar, no se puede mejorar».

Peter Druker

Un porcentaje alto de personas que participan en los programas formativos que he impartido estos años y clientes que me conocen a través del blog son personas que están en un proceso de reconversión profesional y están tratando de llevar a cabo sus propias ideas en forma de emprendimiento. Unas veces como profesionales independientes y otras como pequeños negocios. Todos con un alto componente de movilidad y flexibilidad, colaborando con múltiples clientes y compañeros más que trabajar con una sola empresa.

Nos encontramos en un momento de cambio histórico que está dando la oportunidad de aprender y autoformarnos para hacer lo que nos gusta y en lo que somos mejores.

Aquí van algunas ideas para todos vosotros. Un artículo que  publiqué hace un año en Westinghouse Future Economy, que he adaptado y modificado para este post.

Los estándares del management tradicional ya no sirven para los proyectos innovadores, que nacen en un marco de incertidumbre casi total, y que además deben salir adelante con muy pocos recursos. La afirmación de Drucker es uno de esos pocos principios inmutables de la economía moderna, un “a priori” atemporal que hoy tiene más relevancia que nunca, una verdad sobre el management que trasciende a la propia disciplina, pues tiene dificultades para que los proyectos innovadores alcancen sus objetivos.

Como nuevo profesional de la economía 2.0, debes desarrollar tu idea en este entorno, un paisaje muy darwiniano donde partimos como pequeños peces en un mar de tiburones y especies competidoras, pero que nos ofrece por primera vez en la historia una serie de herramientas con las que antes solo podían soñar las grandes corporaciones, y una serie de metodologías con una barreras de entrada muy bajas. Una de estas metodologías es la medición en un entorno de innovación.

Medición como metodología

Cuando comienzas un proyecto, este es poco más que una serie de ideas e hipótesis sobre un papel, que todavía no se han cumplido. Medir cada una de tus acciones es un imperativo para guiar esa incertidumbre hacia tu plan de negocio, tu meta a corto plazo.

El sistema de medición de los resultados que vas obteniendo variará dependiendo del tipo de producto o servicio donde te muevas. No será lo mismo un negocio de software, como puede ser el desarrollo de apps o un servicio determinado relacionado con la experiencia de usuario con ciertos programas y el internet de las cosas, que un producto físico o un servicio profesional. Tanto el volumen como la heterogeneidad y distancia con el cliente final variarán muchísimo, y en consecuencia la riqueza de tus datos y su profundidad también.

Cuando comienzas un proyecto solo tienes hipótesis sobre un papel

Algunas métricas teóricas a tener en cuenta:

• Número de usuarios/interesados atraídos a tu sitio web (estos son los que puedes convertir en clientes).
• Segmentación por fuente, país, intereses… del número anterior.
• Activación: porcentaje de esos usuarios que has activado como clientes (%).
• Conversión: usuarios que acaban comprando.

[Usuario → activación (cliente) → conversión (cliente que compra)]

• Engagement; grado de uso y utilidad que tiene tu producto para ellos
• Rotación de clientes o CHURN.
• Coste de adquisición del nuevo cliente.
• Ciclo de vida del cliente.
• Retorno de la inversión (euros ganados/euros invertidos).

La medición rigurosa de cada una de tus acciones sobre el producto y su respuesta en el mercado, es lo único que tienes para tomar las decisiones correctas que lleven a que tu plan de negocio se cumpla, se haga realidad

No obstante, lo anterior puede ser muy complejo de medir, al menos al principio, sobre todo si no estás en un nicho de servicio/producto relacionado con internet y altamente escalable, debido a que necesitas un gran volumen de datos para poder realizar toda esa métrica.

Por esa razón lo mejor es que vayas a lo básico y de sentido común intentando mejorar siguiendo las métricas previas. Esto es lo que puedes hacer:

1. Rentabilidad por cliente
2. Coste de adquirir nuevo cliente
3. Tasa de repetición de compra por parte de los clientes existentes

Y estos son los tres motores de crecimiento de tu negocio innovador. Tendrás que trabajar sobre ellos. Este esquema es parecido al de las empresas más tradicionales, en el que únicamente debemos añadir el efecto red; si la tasa de bajas no es elevada y logras retener a los nuevos clientes (engagement), tu negocio crecerá independientemente de cómo lleguen nuevos clientes en el futuro. (Lean Startup, 2011).

Medir para decidir

Las organizaciones tradicionales consolidadas utilizan la contabilidad para medir su situación financiera, de ventas, costes, etc y tomar las decisiones oportunas para corregir las diferencias con los objetivos propuestos al inicio de año y/o trimestre. Es lo que se conoce como controling, y el controller es la persona que se encarga de llevar a cabo esas mediciones. El controller es uno de los puestos más difíciles de cubrir en una empresa, por el conjunto de habilidades, experiencia y conocimientos que se requiere. Como profesional y emprendendor tendrás que ser el controller de tu negocio. Sin embargo los estándares de las empresas consolidadas y tradicionales no sirven para las ideas innovadoras que se están poniendo en marcha, puesto que no responden al desafío del marco de incertidumbre y los constantes cambios que va a requerir tu producto. No percibe esos matices y llega demasiado tarde. Requieren otro nivel de precisión y mayor rapidez.

Tus métricas deberán tener dos elementos:

1. Debe haber un análisis causa-efecto de cada grupo de datos. Debe responder preguntas como; ¿cómo sabemos que los cambios que se han hecho están relacionados con los resultados que vemos? y ¿cómo sabemos que estamos extrayendo las lecciones correctas a partir de esos cambios?
2. Los datos deben ser segmentados por grupos. Cada grupo segmentado debe representar un informe independiente con nuevos datos cada x tiempo, si tus mejoras en base a los experimentos no mejoran los ratios en cada todos esos grupos entonces tienes un problema.

Si tu número de usuarios aumenta, deberás saber por qué lo hace, de donde vienen esos nuevos usuarios, estratificarlos en grupos según diferentes criterios, si vienen referenciados, si son recurrentes… Los análisis tradicionales se basan en el número de ventas, de clientes que entran, de costes comparados, pero son análisis que camuflan otros puntos negativos que no queremos oír, como por ejemplo, si aumentas el número de usuarios, de descargas, de comentarios, pero el porcentaje de conversiones se mantiene constante, quiere decir que algo no termina de funcionar, no termina de mejorar, y si el ratio de rotaciones de clientes aumenta, habrá un problema más adelante que puede ser grave. Además adolecen en ocasiones de la falta de conexión entre avances de ingeniería o mejora de producto y resultados comerciales y financieros, es decir, que puedes mejorar tu producto muchísimo, pero no vender más. Te interesa un producto bueno que se venda, no un producto perfecto que no se venda.

Los indicadores del ego solo aportan caos y distorsionan la realidad cuando se pone fea

Aquí es donde tienes que tener cuidado con los indicadores del ego como el número de visitas a tu web o el número de usuarios registrados y likes y seguidores en las redes sociales. Solo aportan caos y distorsionan la realidad cuando se pone fea. Si los resultados cuantitativos no acompañan después de un tiempo, tendrás que realizar “investigación” cualitativa, desarrollar nuevas ideas para un nuevo contexto. Para ello tienes que tener indicadores que te permitan saber qué elementos priorizar, cómo conseguir conversiones y monetizar usuarios, y cómo llegar a más usuarios. Indicadores que no dejen lugar a la ambigüedad y la duda.

Al inicio tu proyecto no es mucho más que proyecciones sobre lo que será tu idea, basadas en una serie de hipótesis que no sabes si se cumplirán; unas ventas, costes, inversiones y financiación estimadas. Pero esto puede estar lejos de la realidad en las primeras semanas, además debes tener en cuenta que cuando se trata de defender nuestras ideas somos optimistas por naturaleza. Para poder alcanzar esas proyecciones, debes hacer dos cosas:

1. Medir minuciosamente donde estás y comprender donde estás de verdad.
2. Diseñar experimentos varíen en positivo esa situación, para que te lleven hacia tus proyecciones iniciales, las de tu plan de negocio.

Para ello, en el inicio del proyecto, tendrás que establecer unos indicadores claros, unas hipótesis sobre qué mejorarán esos indicadores y unos experimentos diseñados para mejorar esas hipótesis (Lean Startup, 2011)

Los cambios que vayas introduciendo en tu producto, fruto de la necesaria experimentación, deberán mejorar la tasa de activación de nuevos usuarios, si no es así entonces no están en la buena dirección o si persiste el problema será una evidencia de que el negocio no prosperará y deberás cambiar elementos estratégicos y esenciales. Entonces deberás enfrentarte a un problema de elección fundamental, si seguir con la idea o dar un giro

Jorge Segura

Me dedico a hacer la estrategia financiera y control económico de pymes tech & digital con actividad global que están creciendo (CFO Externo).

También traduzco a números ideas e iniciativas para que sus CEOs tomen decisiones con mayor certidumbre.